◆報連相を習慣づけるたった一つのやり方 （後編） ／ なぜ挨拶は必要か（第１５５話） [人材育成]
◆春の味覚 白魚の踊り食い
人は、他の生き物の命を戴きながら生きています。
そして、我々も寿命が尽きれば朽ちて土にかえります。
それぞれが、地球の中で生かされているのです。
人間として生まれてきた縁を十分に味わい、次のステージに参りましょう。
こんにちは～!(^^)!
新入社員研修のカリキュラム。
その代表的な項目の「報連相」。
報 報告
連 連絡
相 相談
しかし、なぜ、それら（報告、連絡、相談）をすべきか？という疑問自体を持つ人は多いと思います。
つまり・・・
ホウレンソウが大切だ、と多くの人は考えていると思います。
反面・・・
しかし、なかなか職場に定着しない、のではないでしょうか。
それはなぜか？
それは…
そもそも、報告、連絡、相談は、対応の行動だからです。
対応とは…？
何かが先にあって、報告、連絡、相談は行われる、ということです。
部下が上司に報告するには何が必要でしょうか？
部下が上司に連絡するには何が必要でしょうか？
部下が上司に相談するには何が必要でしょうか？
部下に報告させるには？ 命令や指示が必要です。
部下に連絡させるには？ 連絡すべき状況の解説・説明が必要です。
部下に相談させるには？ 相談出来るような環境の整備、つまり援助的姿勢が必要です。
つまり、次のようなコミュニケーションが成り立って、初めて「報連相」は機能します。
上司 ⇔ 部下
命令 ⇔ 報告
解説 ⇔ 連絡
援助 ⇔ 相談
この図式は『ホウ・レン・ソウ』＆『メイ・カイ・エン』として徐々に浸透してきました。
単純に言えば…
上司は部下に対して、的確な命令、的確な解説、的確な援助をする。
それが出来ないなら…
部下からの報告や連絡や相談を期待し、要求することはおかしいのです。
元キヤノンの高久龍雄先生の説です。
私も講義を受けたことがあります。
ご自身の体験と相まって、腑に落ちた考えで、今回紹介させていただきました。
さて、命令、解説、援助。
みなさんの上司の方はいかがですか？
また、あなたご自身はいかがでしょうか？
例えば、報告。
その具体的なものとして報告書。
しかし、報告書の提出の仕方について、明確に命令・指示しているでしょうか？
「俺の欲しいのは、こんな情報じゃない！」
と突き返すのは、
「俺は、自分の部下を使って、欲しい情報を手に入れる能力が無い」
と同意です。
組織では、階層が上がるに従い、次の原則があります。
『人（部下）の力を使って、自分（組織）の目的を達成する』
つまり、部下を掌握し続け、成果を出し続けるためには…
持続的に的確な命令、解説、援助を必要とします。
余談ですが、『いつまでもプレイングマネジャー』は、本来ありえない存在なのです。
「この仕事は俺しかできない…」
そんな仕事って…、ありえません。
メイ・カイ・エンの中で、まずは、メイ（命令・指示）。
効果的なのは、的確な指示・命令で、部下を鬱状態に陥らせる心配が無くなります。
これは、アドラー心理学を学んだ方なら容易に理解できる考えではないでしょうか。
アドラーは、フロイトやユングと同時期の優れた心理学者の一人です。
その理論の特徴は、「人の行動には目的がある（目的論）」です。
例えば、引きこもり。
“普通”は…
「この子は何か原因があって、引きこもっている。さて？」
と考えますよね。
しかし、アドラー派のカウンセラーは…
「この子は、引きこもることで、何か利益を得ている。その目的は？」
と考えます。
そのカウンセリング・スタイルは、未来思考です。
「なぜ？」と原因、つまり過去にさかのぼる…
それとは逆の考え方を用います。
「どうすれば、なにを…」を追求します。
特徴の二つ目として、『指示的カウンセリング』が挙げられます。
これは、カール・ロジャーズ氏の提唱した「非指示的カウンセリング」とは対照的です。
乱暴な言い方をすれば、相談者に質問し、提案するスタイルです。
ここで、コーチングを学んだ方には御馴染みの…
「開かれた質問」「閉じられた質問」「宣言」などを効果的に活用します。
ちなみに、アドラー心理学については、岩井俊憲先生を私は第一人者として推薦します。
私は、会社で鬱病が出る原因のひとつは、
『自分の役割や仕事の認識の不明確さ』
にあると考えています。
「私の仕事は何なのだろう？」
「私の仕事は何の役に立つのだろう？」
「私のポジション（例えば、主任）って、何をすればいいんだろう？」
「私の権限で出来るのはどの範囲なのだろう？」
などなど…
つまり、立ち位置がグラグラしているために、
冷静に考えることも難しいし、
感情も揺れ動いているし、
行動がおぼつかない…
それらの積み重なりが、鬱状態に追い込んでいくのではないかと考えています。
人は、それぞれの目的を有して、毎日会社へ来ています。
しかし、それは会社の目的とは必ずしも一致しないかもしれません。
それを頭ごなしで押さえつけ、動きを封じ込める…
のではなく、
建設的なコミュニケーションで以て、“腹を割って”、説得する。
時に、部下には次の言葉の重要性を説く必要があります。
『伝えなければ、伝わらない』（大谷由里子先生）
吉本のマネジャーを経て、元気づけの講演で人気の大谷由里子講師の言葉です。
部下に、自分の意見を主張する重要さを説いてください。
そして、明確な指示で以て、部下の最大能力を発揮させ、成果へ結びつける。
大切なのは、説得です。
納得ではありません。
会社では往々にして、“納得”出来ない仕事があります。
上司は、解説（カイ）し、得を説く。
つまり、説得するのも仕事も一つです。
そのためにも、質問スキルは大切なのです。
そして、部下を診て、適当な援助をし続けるのです。
コーチングのスキルとして、聴き上手が挙げられます。
「聴く、聞く、訊く…その違いは何でしょう？」
なんて、講師はよく質問しますよね。
その前に、眼前の部下をまずは見るのが先です。
部下は今、どんな状況なのでしょうか？
まずは、パッと、見る。
大局から俯瞰的に観る。
そして、質問して診る。
お医者様も、診ますよね。
「どんな具合ですかぁ？ どこが痛いですかぁ？」
上司は、部下を診る力も養う必要があります。
よく診て、よく聴く。時には訊く。それが援助（エン）です。
それらをこまめに部下にやればよいのです。
出来ませんか？
その理由は何でしょうか？
命令し、解説し、援助する。
その積み重ねで、初めて上司は、期待する報告、連絡、相談を部下から受けるのです。
ではまた～(^.^)/~~~
アドラー心理学によるカウンセリング・マインドの育て方―人はだれに心をひらくのか
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ホウレンソウは単純に情報共有の為だと思っていました。
例えばAさんの仕事が難航中であっても、情報共有で皆が知っているので、Bさんがアドバイスを行うことも出来る。
或いはCさんが急病で会議に出られなくても、状況を直ぐに把握し、Dさんが応対出来る。
それでもうまくいかないのは、情報共有の不十分さや資料の整理方法だと思っていました。
でもそれは机上の理論であって、実際には職場なんですね。
部下の目的を理解し、納得出来る職場作りを目指す。
う～ん、今回の記事はとても勉強になりました。
by えがみ (2011-04-17 22:33)
＞えがみ様
いつもありがとうございます。
お役に立てて何よりです。
報連相。
毎度、研修カリキュラムに挙げられる。
でも、結果的には定着しない。
それを、人事部も、現場も、講師も、不思議と思わないことが、私には不思議です（笑）
まさか、「今年の新人が悪い・・・」とは・・・大いなる勘違いです。
すべての原因は、先に生きてきた人（モノ、コト）にあります。
新人や目下を責めるのは愚の骨頂です。
実際、離職の原因の多くは、仕事の内容よりも人間関係です。
by グッドバランス (2011-04-17 23:41)